Personal – Bindung und Entwicklung

Personalbindung und Personalentwicklung sind zwei strategische Bereiche, die in den vergangenen Jahren auch in den medizinischen Bereichen hohe Bedeutung gewonnen haben. Gerade zum Jahreswechsel standen oder stehen wieder viele Personalgespräche und damit einhergehend vor allem die Themen Fortbildung und Gehaltsentwicklung an. Sofern man jedoch Mitarbeiterinnen* verloren hat oder auf Grund der Entwicklung des Unternehmens neue Fachkräfte sucht, stellt sich das Problem, Mitarbeiterinnen zu finden. In vielen Regionen bewerben sich auf ausgeschriebene Stellen nur eine geringe Anzahl an Bewerberinnen und Bewerber. In den meisten Fällen bringen die neuen Mitarbeiterinnen nicht die gewünschte und benötigte Qualifikation mit. Die Wege, neue Mitarbeiterinnen zu gewinnen, haben sich verändert. Die Ansprüche und Erwartungen an eine Stelle und an den Mediziner als Unternehmer, Chef und Vorgesetzter haben sich verändert. Es gibt eine Vielzahl an Problemen und Fragestellungen, zu denen wir nachfolgend Anregungen liefern wollen.

1. Analyse der Ist-Situation – „Qualifizierung und Erwartungshaltung fixieren“
Sehr oft verbirgt sich in der aktuellen Mitarbeiterzusammensetzung schon das größte Problem, dass Mitarbeiterinnen verloren werden, die Sie gerne halten wollten, oder dass Sie auf eine offene Stelle keine neuen Mitarbeiterinnen finden. Wir empfehlen, bevor man in Gespräche über Gehälter mit den Mitarbeiterinnen einsteigt, unabhängig davon, ob es sich um neue Mitarbeiterinnen oder bereits bestehende Mitarbeiterinnen handelt, die eigenen Vorstellungen klar zu strukturieren. Hierzu gehören im Speziellen immer die Qualifikationsstufen und das Gehaltsgefüge. Folgende Tabelle soll für den zahnmedizinischen Bereich als Beispiel dienen:

Tabelle 1
In diese Übersicht sollten Sie das Gehalt der jeweiligen Stelle für Berufserfahrung und Qualifikation eintragen. Das Gehalt sollte immer auf 40 Stunden gerechnet werden, damit eine Vergleichbarkeit der Stellen innerhalb Ihres Unternehmens und mit anderen Praxen entsteht. In einem zweiten Schritt schauen Sie sich bitte die Gehälter Ihrer Mitarbeiter an; berechnen Sie diese bezogen auf 40 Stunden. In vielen Praxen ist es üblich, dass lediglich 36 Stunden oder 38 Stunden gearbeitet wird. Auch in diesem Fall sollten Sie die Gehälter auf 40 Stunden hochrechnen, da eine geringe Arbeitszeit von 2 oder 4 Stunden eine Reduzierung der Arbeitsleistung von 5 % bzw. 10 % im Vergleich zum Ausgangswert darstellt. Nach der Berechnung der Gehaltsstruktur Ihrer Mitarbeiter auf Basis der 40 Stunden kategorisieren Sie diese ebenfalls nach Berufserfahrung und Qualifikation und tragen die Mitarbeiter in die Tabelle ein.

Bei fast allen Gesprächen, welche wir in den vergangenen Jahren im Zusammenhang mit der Gehaltstruktur mit unseren Mandaten geführt haben, gab es im Raster der Angestellten Überraschungen beim Vergleich der Gehälter. Die eher ruhigen, zurückhaltenden Angestellten, die schon mehrere Jahre angestellt sind, verdienen meist weniger, als diejenigen, die neu eigestellt wurden. Eine solche Verschiebung ist für die interne Struktur aus verschieden Gesichtspunkten heraus gefährlich, insbesondere für das Betriebsklima und das Vertrauen in Sie als Chef.

Tabelle 1

Mustertabelle zum Ergänzen der Gehälter in Bezug auf die Berufserfahrung. Setzen Sie die entsprechenden Kreuze im Raster immer bezogen auf eine40 Stunden-Woche

Tabelle 2
Die Tabelle Nr. 2 ist ein Beispiel eines unserer Mandanten. Hier wird dieser Effekt, dass das Gehaltsgefüge nicht passt, deutlich sichtbar. Daher ist es wichtig, daß Sie im ersten Schritt Ihre Ausgangssituation genau betrachten und analysieren.

Sie können hier erkennen, dass die Mitarbeiterinnen mit der geringsten Betriebszugehörigkeit, im Vergleich zu den anderen Fachkräften besser bezahlt werden. Diese Diskrepanzen sehen wir sehr häufig nicht nur in medizinischen Praxen, sondern grundsätzlich in allen Unternehmen.

2. Gehaltsverhandlungen
Viele Mediziner orientieren sich aktuell immer noch an den Kammerempfehlungen, wenn sie sich um neues Personal bemühen. Aus unserer Erfahrung heraus werden auch zu den Vorgaben von Seiten der Kammer Arbeitsverträge zwischen Helferinnen und Praxen geschlossen. Zudem entscheiden sich die Arbeitgeber bei der Auswahl von Helferinnen meist für die günstigere Mitarbeiterin. Allerdings sind die günstigeren Kräfte leider oft nicht diejenigen, die die gewollte bzw. geforderte Arbeitsleistung bringen. Um die Anforderungen, die man an die jeweiligen Stellen hat, erfüllt zu bekommen, müssen in vielen Fällen 10 – 30 % mehr Gehalt bezahlt werden, als die Empfehlung der Kammer vorgibt. Wir erarbeiten mit unseren Mandanten in den Gesprächen ein Raster für die Praxis, mit dessen Hilfe sie die Verhandlungen und Gespräche mit den Mitarbeitern führen und auch deren Entwicklung besprechen können.

3. Gehaltsbestandteile – „Geld ist nicht alles!“
Bei Studien und Befragungen von Mitarbeitern über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steht das Gehalt meist erst an vierter oder fünfter Stelle. Entscheidender sind die Themen Wertschätzung der Arbeit und der soziale Zusammenhalt innerhalb des Teams, Eigenständigkeit in den Aufgabengebieten, flexible und auch an die Interessen des Arbeitnehmers orientierte Arbeitszeiten und die Möglichkeit der Weiterentwicklung innerhalb der Praxis durch Fort- und Weiterbildung sowie die Übernahme verschiedener Aufgabengebiete.

Dennoch spielt das Gehalt eine wichtige Rolle. Gerade dann, wenn im Vergleich mit anderen Kollegen bzw. der Branche zu wenig bezahlt wird. Eine zu geringe Bezahlung spiegelt auch die nicht vorhandene Wertschätzung der Leistung der Angestellten durch den Arbeitgeber wieder. Daher ist es für Sie als Unternehmer zwingend erforderlich, Marktkenntnisse über das Gehaltsgefüge zu haben.

Damit bei den Mitarbeitern vom Brutto mehr ankommt, können neben dem reinen monatlichen Bruttoentgelt weitere steuer- und sozialversicherungsbegünstigte Gehaltsbestandteile mit angeboten und genutzt werden. Folgend ein paar gängige Leistungen:

  • Fahrtkostenzuschuss
    Sie können Mitarbeitern für die Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte einen Zuschuss in Höhe von 30 Cent pro einfachem Entfernungskilometer mal der Anzahl der gefahrenen Arbeitstage steuer- und sozialversicherungsfrei erstatten. Bei einer 5-Tage-Woche werden 15 Arbeitstage pro Monat pauschal anerkannt. Es können mit entsprechenden Nachweisen auch mehr Tage zur Berechnung herangezogen werden.
  • Warengutschein
    Gegen Vorlage entsprechender Belege können Ihren Mitarbeitern bis zu 44 € pro Monat in Form von Sachleistungen zugewendet werden. Meist wird dies in Form von Tankgutscheinen umgesetzt. Die Leistung ist ebenfalls steuer- und sozialversicherungsfrei.
  • Erholungsbeihilfen
    Diese können den Mitarbeitern in Zusammenhang mit Erholungsmaßnahmen – Urlauben – in Höhe von 156 € gewährt werden. Auch hier müssen entsprechende Nachweise geführt werden. Für Ehegatten können 104 € und für jedes Kind bis zu 52 € zusätzlich sozialversicherungsfrei ausgezahlt werden. Damit kommt eine vierköpfige Familie auf einen Betrag bis zu 364 € (156 € + 104 € + 52 € + 52 € = 364 €).
  • Elektronische Geräte
    Sofern Sie als Arbeitgeber Ihren Mitarbeitern ein Handy, ein Tablet oder auch einen Laptop zur Verfügung stellen oder zuwenden, kann dies ebenfalls steuer- und sozialversicherungsfrei geschehen. Gerade als Bonus oder als Sonderzahlung anstelle von Weihnachtsgeld kann diese Variante für beide Seiten einen erheblichen sozialversicherungsrechtlichen und steuerlichen Vorteil darstellen.
  • Fortbildungen
    Bei Fortbildungen geht es nicht alleine um die Entwicklung des Arbeitnehmers, sondern auch vielmehr um die Entwicklung Ihres Unternehmens. Fortbildungen fast aller Art inklusive aller Nebenleistungen können steuer- und sozialversicherungsfrei übernommen werden.

4. Fortbildung – „Wer aufhört besser zu werden, verliert den Anschluss“!
Das Thema Fortbildung wird in den meisten Praxen nicht gezielt umgesetzt. Wir erkennen bei den Beratungen immer wieder das Problem, dass selten qualifizierten Fortbildungen im Team oder gemeinsam mit dem Team besucht werden.

Ein dringlicher Bereich ist die Abrechnung. In vielen medizinischen Praxen werden Teile der Leistungserfassung bis hin zur kompletten Abrechnung an Helferinnen delegiert. Dies scheint aus wirtschaftlichen und zeitlichen Gründen sinnvoll. Wichtig ist allerdings, dass die Abrechnungskräfte regelmäßige Schulungen besuchen, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Wir haben immer wieder Mandanten, die nach Jahren feststellen, dass Leistungsbereiche nicht vollumfänglich abgerechnet wurden und damit mehrere zehntausende Euros verloren gingen. Ein regelmäßiges Controlling von externen Firmen, die die Abrechnung auf aktuelle Entwicklungen etc. gegenprüfen, ist inzwischen bei Topp-Praxen Standard.

Neben der Abrechnung gibt es viele weitere Möglichkeiten wie Mitarbeiter ebenfalls gezielt gefördert werden können. Oft stehen ausschließlich fachliche Themen im Fokus. Doch wie sieht es mit der Kommunikation und dem Umgang mit Ihrem wichtigsten Gut – den Patienten – aus? Wie läuft es innerhalb des Teams? Maßnahmen, um das Gefüge und den Austausch zu fördern, Teambildung, sind wichtig. Sind die Prozesse alle fixiert und jedem Mitarbeiter bekannt? Werden diese auch von Ihnen als Unternehmer gelebt und eingefordert? Gibt es klare Anweisungen, wie mit Beschwerden umzugehen sind? Liegt ein Telefonleitfaden vor?

All diese Bereiche können innerhalb Ihres Teams weiterentwickelt werden und damit das Unternehmen erfolgreicher werden lassen.

5. Problem des Wechsels – Mitarbeiter bei höherem Gehalt zu halten ist günstiger!
Es ist wichtig, das gute Personal zu halten. Darum müssen Sie als Unternehmer die Zeichen für eine Unzufriedenheit, egal aus welchem Grund, möglichst frühzeitig erkennen und darauf reagieren. Auch wenn das Gehalt, wie bereits beschrieben, nicht der wichtigste Faktor für die ausgewählte Arbeitsstelle ist, muss auf eine leistungsbezogene marktgerechte Bezahlung geachtet werden. Wenn ein Mitarbeiter erkennt, dass die Bezahlung nicht passt, gibt es immer zwei unterschiedliche Verhaltensweisen.Die erste Gruppe an Mitarbeitern fühlt sich nicht „wertgeschätzt“ und sucht sich ohne Rücksprache mit Ihnen eine andere Stelle. Die Unternehmer erfahren zu spät, dass etwas nicht stimmt und der Mitarbeiter geht verloren. Die zweite Gruppe spricht es im Personalgespräch oder bei entsprechender Gelegenheit an. Ein zügiges Handeln sollte dann folgen, damit der Mitarbeiter sich ernst genommen fühlt und man seine fehlerhafte Markteinschätzung schnell anpasst.

Sollten Sie jedoch eine wichtige Kraft verlieren, können Folgekosten zwischen 20.000 – 35.000 € entstehen. Dies hängt selbstverständlich an der jeweiligen Position, der Erfahrung, des Fortbildungsstandes und des Know-Hows um die Praxis und Patienten.

Wie kommt man auf diese Werte? In den meisten Fällen gehen die Mitarbeiter wegen zu geringer Bezahlung. Wenn eine Topp-Kraft aus diesem Grund geht, wird man sicherlich nicht zum gleichen Wert wieder eine solche am Markt finden. Somit müssen Sie mit einer höheren Bezahlung eine neue Mitarbeiterin einstellen. Damit entstehen monatliche Mehrkosten. Diese Kraft muss jedoch erst einmal in Zeiten des Fachkräftemangels gefunden werden. Allein durch den Prozess des Suchens, der Vorstellungsgespräche, eventuell Probearbeitens etc. geht Zeit und damit auch Geld verloren. Zudem muss sich die neue Angestellte, wenn gefunden, in die Abläufe Ihres Unternehmens einarbeiten, Ihre Arbeitsweise kennen lernen, sich mit allem vertraut machen. Dabei geht wiederum Zeit bei allen anderen im Team verloren – selbstverständlich auch bei Ihnen. Darüber hinaus bleibt wiederum aktuell fast nur jede zweite Kraft bei der neuen Stelle.

Bei produktiven Kräften wie im Bereich der Prophylaxe entstehen Ausfallzeiten oder Mehraufwand in der Verwaltung durch Terminverschiebungen. Es gehen Patienten verloren, da die übliche gewohnte Qualität vorübergehend nicht geboten werden kann. Diese ganzen Folgen müssen sicherlich nicht wegen einer zu geringen Bezahlung entstehen.

Daher folgende Überlegung und Kalkulation:
Sie haben in Ihrer Praxis fünf Angestellte und zahlen allen ab sofort 300 € mehr Gehalt pro Monat. Die Praxis hat Öffnungszeiten von 36 Stunden pro Woche.

Berechnung der monatlichen Mehrkosten:
Kosten pro Monat inklusive Lohnnebenkosten 20% 1.800 €
Öffnungszeiten pro Monat bei 44 Wochen Arbeitszeit pro Jahr => 132 h
Mehrkosten pro Stunde: 13,64 €

Dies bedeutet, dass Sie bei einer Gehaltserhöhung, die sicherlich in den meisten Fällen Ihrer Angestellten bei über 10 % liegen dürfte, Mehrkosten von unter 15 € pro Stunde hätten. Diese Mehrkosten dürften über Mehreinnahmen sicherlich kompensiert werden.

Wenn Sie darüber hinaus die Mehrkosten für einen Mitarbeiter von 360 € in Bezug zu möglichen Folgekosten von 27.000 € durch einen Mitarbeiterwechsel setzen, dann könnten Sie dem Mitarbeiter 75 Monate – das bedeutet über sechs Jahre – das höhere Gehalt zahlen und haben den
gleichen Aufwand.

Fazit:
Auf dem Arbeitsmarkt aktuell passendes Personal zu finden ist schwierig. Der Fachkräftemangel ist auch in den medizinischen Bereich vollumfänglich angekommen. Der Rat kann nur sein, das gute und in der Praxis wichtige Personal durch entsprechende Maßnahmen im Unternehmen zu halten. Sie müssen als Unternehmer aktiv handeln und den Personalbereich nicht sich selbst überlassen. Vorher ist es wichtig, dass Sie das Gehaltsgefüge und die Zusatzleistungen innerhalb des Betriebs in ein Gleichgewicht bringen. Die Planung der Gehaltsentwicklung muss vor dem eigentlichen Handeln stehen. Eine Kalkulation der Mehrkosten und des notwenigen Mehrumsatzes zum Tragen der Kosten hilft bei der Entscheidung. Es dürfen in der heutigen Zeit keine Mitarbeiter auf Grund einer zu geringen Bezahlung verloren gehen. Dagegen können Sie aktiv angehen. Wenn Sie das zielgerichtet konsequent umsetzen, dann haben Sie den wichtigen Faktor Personal für die Zukunft gesichert.

Mike Gottstein, Steuerberater
Fachberater für Gesundheitswesen (IBG GmbH/HS Bremerhaven)

*zur Vereinfachung wird von Mitarbeiterinnen gesprochen.
Selbstverständlich sind männliche Mitarbeiter mit eingeschlossen.


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